01后悔投资的加盟者
从今年4月份迅速开店，到现在7个月的时间，在山东青岛加盟了某日系便利店品牌的王强还是决定“退出”。
“当时一直做不了决定，想着坚持一下，生意应该会好起来，但门店附近接连开了几家零食折扣店之后，就再也没有坚持下去的信心了。”王强对《灵兽》感慨道。
“今年的市场全乱了，我们店里的商品售价平均比折扣店高出不少，这自然没法跟对方竞争。上个月初，我就挂出了店铺转让。”王强无奈地称。
王强自己算了一下，从4月接触加盟这家便利店品牌快速开店，再到如今，他至少要损失十几万元。
而谈到便利店转让，让王强更加头疼。“在今年这种光景下，转让又谈何容易？我们有个便利店店主群，在群里想转让的店主太多了，几乎每天都有人在发门店转让的信息，价格也并不高，但没有几个能成功的。”
王强对《灵兽》表示，“大家转让难，想关店又关不成，主要是加盟者在签约时缴纳了一定的保证金，根据我们当时所签订的合同规定，如果没有经营满五年，这笔保证金就拿不回来。”
据王强说，群里有一位今年5月开店的店主，寻求了好几个月的门店转让，一直没能转出去，最后选择了关店，保守算下来也亏掉了40多万元。所以，王强也对转让这件事情也没抱有太大期待，现在想着赶紧止损才是最要紧的。?
王强回忆称，开店之初，也是在几次考察过后，才敢加盟这家日系便利店品牌的，加盟费是20万元，再加上后来的租金、进货以及人工，前前后后投了几十万进去，但在开业后的几个月才发现，生意并没有像在加盟之前想象的那么挣钱。
“也是预期得太好了，所以才在开店后形成了比较大的落差，当时在加盟商会上，该日系便利店品牌对加盟商宣称的毛利数字，与加盟商实际运营数字并不一致，当时对方称单店盈利模型是:一家40平方米的店铺，月营业额6-8万元左右，年利润约23.8万元。此外，饭团、包子、关东煮等鲜食商品毛利可以达到50%，SKU平均毛利在38%左右。”王强说，实际运营并没官方宣称的那么高，加盟商订货按照品牌指定标准采订，但价格优势不大，算下来毛利也不高，实际运营下来毛利通常是19%，而对方之前所说的毛利完全属于夸大宣传。
人工成本太高也是导致经营过程中不挣钱的原因之一。王强表示，青岛的人工成本并不低，店长一个月工资近万元，普通店员一个月在五六千左右，一家门店至少需要三四名员工，再加上租金、水电费，日营业额在9000元-10000元的话，一个月下来，扣除以上成本几乎不剩什么了。
“今年各方面的竞争也是出奇的激烈，本来还以为疫情过后生意可以好起来，但没想到还不如疫情前，再加上便利店模式门槛极低，新开店的也多，如果没有什么延伸业务，几乎很难生存下去。”王强很无奈地说，“除了我们之外，不少自己开店的便利店老板，也有好多坚持不住，正在打算退出。”
02加盟店的难点与价值
对于目前国内市场发展，门店超过2000家的见福便利店董事长张利认为，目前国内市场加盟店主要面临的问题有以下三点:
*，不能保证加盟的盈利。“以见福为例，我经常会问员工，我们的加盟会让人赚钱吗？还是发展人员仅仅是为了拿一点奖金回家来忽悠别人？”
第二，赚钱的店，你舍得给别人吗？
第三，要发展加盟，你有那个本事吗？有那个真材实料吗？有那个独特的商品吗？有那个零售技术吗？
张利称，好多人不太理解，零售还需要有技术吗？其实，零售是一个高技术活，不是简单的买与卖，商品结构怎么组合、一个牙膏配几个牙刷，这些都非常难理解。“少而全，小而美”是便利店生存的*价值。
在张利看来，便利店企业连锁化和标准化的关系，就像两条腿，走一段路就要回过头来整理一下。先连锁才能标准，5家、50家的标准和500家的标准都不一样。到不同的阶段后，信息化系统、物流系统、管理系统甚至组织系统都要全部作废重来，所以往往没办法设计太远。
“设计得太远，现在的运营成本很高，设计得太近，迭代成本很高。在这之间，如何做战略目标和战略资源的匹配，就是掌门人最主要的课题。”张利称。
张利认为，加盟的门槛要不要高，是由你的品牌溢价能力决定的。“当然，我希望加盟的门槛可以适当地高一点。如果太低，加盟者就不会真心爱惜；但是加盟门槛高的同时，也要考虑你的回馈是否高，这才是核心。”
在张利看来，如果给加盟者的回馈远远高于他的加盟费用，这时候加盟的门槛再高都应该；相反，如果让更多人加盟进来，却没有赋予他们赚钱的能力，那么即使是倒贴钱，都叫骗子。所以说，加盟门槛高低是由便利店品牌的溢价能力以及标准化输出的产品能力成正向关系。
此外，张利认为，督导对加盟店非常重要。但目前国内相对做得不够好，可能是因为国内市场总是认为督导是监视、领导、督促、教导的意思。实际上，还是更多要以身作则，帮助门店清除盈利过程中的困难、达成业绩目标才是督导的核心工作。
03十一个问题
张利在一次日本的商务考察时，拜访一位业界德高望重的前辈，在向对方请教如何才能经营好便利店，为什么便利店经营越来越难时，对方连续问了他十一个问题，让他感慨万千:
*，你门店的位置、时间、空间、商品，真的做到让客户便利了吗？
第二，你的商品是客户需求的还是你自己想买的？还是供应商推广的？
第三，你到底想给客户创造什么独特的价值？便宜？方便？品质......？
第四，你的客户是谁？你懂自己的客户吗？你的客户进店，是为什么？不进店，又是为什么？
第五，关于加盟，你真的懂吗？他们为什么加盟你？是利益还是价值观？你是如何与加盟商沟通达成一致的？组织系统的保障
第六，外界已发生变化，你变了吗？是否已做好了变化的准备？
第七，人口结构已变，老年化已到来，人口基数变小，你的门店相应的变了吗？接下来计划如何应对？
第八，你的“商道”是什么？
第九，你认为新品与畅销品哪个更重要？新品的目的是什么？
第十，是否仅仅依据现有销售数据做所谓的“分析”？要真正依据商圈的客户需求做“假设验证”，否则一定掉入“信息蚕房”，注意是大数据，而非小数据。
第十一，你对未来做了什么准备？做好最激烈的竞争准备，例如线上线下的融合，新企业、新业态的诞生等。
张利称，未来我们一定要想尽一切办法，真正地实现企业连锁化。“因为我们的每个门店都是分散的，每个组织也比较分散。如果不能实现真真正正的连锁，未来的处境会十分尴尬和艰难。”
但要形成规模化、效益化很难。在这个行业里，200家左右是连锁化的*个台阶，迈过去之后又面临着500家的台阶，要思考如何升级物流配送体系、信息化系统，到了1000家，要考虑产品怎么做差异化，2000家以后，又面临着组织的变革。
“我们必须清楚加盟和直营的关系，清楚地理解直营就是为了做好样板工作，把所有的试错成本放到直营门店，再把赚钱的直营店拿给别人去加盟。没有加盟，规模无法扩大，企业一定走不长远。”张利说。
很多国内的便利店都喜欢做直营，认为直营容易做品牌、好管控。实际上，加盟的难度比直营的难度要大得多，因为直营是同一思想的体现，而加盟是更多的参与者、更多的管理者共同努力。
对于便利店未来的发展走向，张利认为一定会进入整合期。“无论是我们被人家整合，还是整合别人，这个期限确确实实已经来临。因为我们已经可以深深地感受到这个浪波，像海啸一样。未来的三五年里，便利店一定会进入整合期，这是无可避免的，市场给我们的时间并不是很充足了。”